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下剋上?人事制度

2019年12月14日

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毎度お世話になります。
大和財託の藤原です。


先週と今週の2回に分けて、決算説明会を実施いたしました。

会場は当社のリフレッシュルームで、普段社内に入られない金融機関の方々に社内を見ていただく機会にもなりました。

第7期決算説明会


2日間合わせて26の金融機関の方々にお越しいただき、前期決算内容の詳細ご報告と、今期以降の事業戦略・新規事業などを発表いたしました。
(会社業績は創業以来連続の大幅な増収増益を達成することができております。)

不動産を取り扱う当社としては、金融機関からの協力がなければ事業を推進していけません。

創業以来、地に足を付けた着実な経営を心掛け、少しずつ取引金融機関を増やしていきましたので、融資情勢が変化してもどこかの金融機関では資金調達ができる体制が出来ています。

これは当社顧客に対しても影響し、当社の開発物件、そして当社の紹介経由の顧客ということで、融資審査などでも有利に働くことはかなり大きいといえます。

今後も金融機関との関係性を強固にしていき事業を推進してまいります。


さて、本題です。


少し前にふれた当社の組織ビルディング・マネジメントの話です。


以前の記事はこちら▼
「理不尽の排除」


今回は「下剋上?人事制度」についてです。


前回の記事では、当社では理不尽さを徹底して排除しており、その具体の取り組み内容について書かせていただきました。

その理不尽さの排除にも通じるのが当社の「完全実力主義の給与・人事制度」です。

当社では創業以来、完全実力主義・成果主義を貫いております。
下剋上人事制度と言い替えることも出来ます。

年齢、社歴、性別などは一切関係なく、成果・パフォーマンスのみで評価し給料や昇進降格が決まります。

私なりに色んな会社を見たり聞いたりしていると、社歴が長いからという理由だけで一定のポジションについているケースがかなり多いです。

これは大企業はもちろんのこと、中小企業やベンチャー企業でも散見されます。


確かに社歴が長い社員は、会社に長く何らかの貢献をしてきた事実はあります。
しかし、その成果に対しては給料等で既に報いているというのが私の考えです。

会社が成長し変化していく状況下においては、後から入社してくる社員のレベルも当然上がってくるわけで、社歴や過去の栄光のみで人事を行っていては外部からの優秀な社員にチャンスや必要な役割を与えられず、結果として会社として非常にマイナスですし、顧客にもマイナスです。
(顧客への直接・間接的なパフォーマンスが本来出せるものより低くなるわけですから)

会社の成長に合わせて既存社員も成長する必要があるわけです。

当社で言えば、6年前に私一人で創業しましたが、当時のよくわからない社長一人の会社に入社したいと思う人はかなり少数です。
採用コストも多く掛けられないことから、ハローワークで募集をかけて何とか1名採用することができました。
その後も紹介とか、仕事上知り合った方に声掛けをして社員数を増やしていきました。
当然その時に入った社員のビジネスパーソンとしてレベルは、今当社に入社してくる社員と比較すると正直高くはありません笑
(その当時の社員には創業時の信用がない会社に入社してくれたことはとても感謝しています)

※創業1,2年目に正社員として入社した社員で辞めた方は1名のみです。

しかし、今では会社も前よりは大きくなり多少の信用もありますし、採用コストをかけ他社からも引く手あまたの人財を採用することが出来ています。
当然、転職市場での評価も高いレベルと高い人財が当社に入ってくるわけです。

この状況下で、創業時からいるとか、入社が早かったとか、過去に成果を出したから、等の理由で上下関係が発生したり、役職を与えるということは一切ありません。


会社の各ステージごとに求められる人財や役割は変わっていくので、会社の今そして先の未来から最適だと考えられる人事登用、評価の軸を定めていくことが大切です。

創業時は鍋フタ型の組織で、私の指示に従い業務を確実に遂行してくれる人財が求められましたが、現在の当社では階層化が進み、経営層・中間層・実務層によって求められる資質や能力は異なります。(私の考えでは、いわゆる役職というのはその組織における役割の違い、と捉えることができます。)

営業系の会社(例えば不動産販売会社)で散見される、スーパー営業マンを管理職にするのは当社においては当てはまりません。
実務遂行能力とマネジメント能力は全く別の話です。当社では役割の違いという整理をしています。


こういった考えのもと、当社では創業時から社員の皆さんには、

会社の成長によって評価軸や求められる人財像はどんどん変化するから、常に経営側の情報をキャッチアップし求められている成果・行動指針・人財像を理解してください

と伝えています。

現実として、現在当社では社歴や年齢と各社員の役職や等級は、全く関係がなく人財登用しています。

そして役員を含めて常に昇進降格(当社では発散と充電と呼んでいます)が頻繁に起こる人事制度になっていますので、常に緊張感をもって仕事にあたるようになっています。


まさに下剋上です。

このように書くと、当社の社内はとてもギスギスしたイメージを持つかもしれませんが、社内は非常に和気あいあいとしており、社員間や管理職・役員間のコミュニケーションも盛んです。

この人事制度の運用上のポイントしては、

①役員・管理職の個人的な好み・感情で一切評価しないこと、を徹底してできるか
②チームとしての成果を大前提として、そのチーム成果に個人がどれだけ貢献したかを評価軸とすること

です。

①については、全社員が納得の人事であれば、変な感情は生まれません。
(なぜあの人が評価されているのか、という不満など)
客観性を持ちみんなが納得する、実力・成果に基づいた評価と人財登用をすればギスギス感は生まれません。

②については、完全実力・成果主義の会社にありがちなのが、個人の成果のみを評価する考えですが、これだと組織全体としては良くありません。

会社とはチームであり、チーム全体で顧客に対してサービスを提供するわけですので、成果に対してもまずはチームでどうか、というのが原則です

その上で、個人がどれだけ貢献したかという点を評価するわけです。

チームで成果が出ていない状況下で、個人の目標は達成したからと言って私だけ評価してください、と言われてもそれはできません。

お客様からすれば大和財託としてどういうサービスを提供してくれたか、運用パフォーマンスは最大化したか、ということが評価要素となるわけで、当社の社員が個人としてどうしたかは関係ありません。

こういう考えのもと、社員同士は協力し合いノウハウを共有しチームとして成果を出すような文化が醸成されるのです。


以上、本日は当社の下剋上人事制度についてのご紹介でした。


人事制度は、顧客へのサービスの質に直結しますのでこれからもより良い人事制度を模索してまいります。


本日は以上となります。


大和財託株式会社
藤原 正明



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